中国手机市场头把交椅给谁坐了？不是苹果（组图）

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华为之后，谁是中国手机市场的No.1？

可能大多数人会认为是苹果，但出人意料的是，7月27日，Counterpoint Research 发布中国智能手机市场报告，2022 年第二季度vivo 以 19.8% 的份额拿下第一，这是继第一季度vivo夺得第一之后的持续领先。

如今，4000元以上的国产手机就不好卖了？实际上，年轻人并没有先入为主的刻板印象，他们只为热爱买单。

7月26日，vivo旗下专注酷客的品牌iQOO 10系列首销30秒，销售额破亿。而iQOO 10起售价3699元，iQOO 10 Pro起售价4999元。

国产手机技术落后，没有极致体验？事实恰好相反。

比如，iQOO 10 Pro不仅首发量产200W超级闪充，还在行业首发及量产10C超薄极片电池，仅需10分钟就能将4700mAh超大电池充至100%，创下快充极速记录。

最近这一两年，vivo给市场带来的“意外”，还不止这些。

“借芦苇的摆动我们才认识风，但风还是比芦苇更重要”，无论是市场份额的领先，产品的热销，还是技术的领先，都是表面的结果，这些结果都因更深层次的底层逻辑的推动而产生。

中国的智能手机市场不是原来的市场，vivo也不是原来的vivo。

vivo变了。一个公司也好，一个人也好，最先变的是想法。

从2021年4月24日，vivo就变得不一样了。

2021年4月24日，是vivo的一个重要的时刻。在这一天，vivo极为低调地召开了内部战略发布会。

而此次战略发布会，标志着vivo战略定位的根本性改变。如果说过去20多年vivo解决的是生存的问题，那这次战略发布会是为vivo如何成为行业的引领者确定思路，解决的是发展的问题。

在发布会上，创始人、总裁兼首席执行官沈炜说：“未来若干年后，我们回顾以往，今年可能是我们质变的元年。vivo未来质变的过程，就是从飞轮1.0扩大飞轮的转速、扩大飞轮的离心力，形成正向循环，从而进化到飞轮2.0。”

飞轮理论源自著名管理学家吉姆·柯林斯的著作《飞轮效应》，吉姆·柯林斯也是《基业长青》的作者，他对一个企业如何保持永续经营的研究成果，在世界范围内影响深远。

1 飞轮效应

“飞轮效应”是吉姆·柯林斯对一个企业持续发展的基本逻辑的研究成果：企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定性作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。

按吉姆·柯林斯的理论，推动飞轮的核心力量，本质上是一个公司得以持续经营的商业逻辑。这个商业逻辑的秘密在于它能循环往复，它由几个部分组成，每个部分递次推动，同时又形成一个闭环。

当一个企业找到飞轮的逻辑之后，转动起来，就会感受到飞轮效应巨大的力量，飞轮中的每一部分都会带动企业自然而然地进入下一部分，从而让企业随着飞轮不停转动。

比如，英特尔根据摩尔定律构建了发展飞轮，其各个环节的作用与逻辑顺序是：开发客户期待的新款芯片——>在竞争对手赶上来前设置高的定价——>随着产量增加，形成规模经济，单位成本得以降低——>既使在竞争对手压低价格的情况下，英特尔也能获得高额利润——>将这些利润再次投入研发和设计下一代芯片。

英特尔的基本商业逻辑是赚创新、研发，或者说是技术的钱，用技术形成护城河和高利润，又用高利润来对研发进行大投入，从而在竞争对手追上来的时候，又已经在技术上抢跑在了竞争对手的前面。

永远跑在竞争对手前面的技术领先，是推动飞轮循环的完美的“圈”。

沈炜在演讲中说，从2019年，他就已经感受到中国市场巨大的压力，从那时起他就一直在思考vivo面对的问题，vivo未来到底要去向哪儿:

展望未来的十年或者二十年，我们企业一定要从过去螺旋式上升的量变过程，进入大的质变。

要将设计驱动、长期主义、利他共赢等等串到一起，跟vivo的企业文化、价值观形成一个逻辑闭环。

柯林斯团队进行的大量研究表明，如果一个企业真正地构建自己的飞轮，并专注于飞轮的迭代和延展，那么这个企业的飞轮就会经久不衰，甚至能够确保组织成功跨越重大的战略拐点或不确定性。vivo在27年的发展过程中，能够在竞争激烈的智能手机行业中，经历大浪淘沙活下来，得益于飞轮1.0的推动。

2 vivo的飞轮1.0

那么，vivo的飞轮1.0是如何循环往复的呢，其逻辑闭环是什么？2018年3月，在乌镇举行的vivo核心经销商大会上，沈炜与经销商做了一次关于企业文化的深度交流，在这次交流中，他清晰地阐述了vivo的商业逻辑。这个商业逻辑是在回归企业经营的原点，深层次思考企业与消费者、员工、商业伙伴、股东之间即对立又统一的四对矛盾之后得出的：

我们的愿景是要健康、长久，就必须让四类利益相关者都快乐。

先说员工的happy，是年底要多发点奖金，每年奖金要越来越多，对于CEO的要求就是要多挣点钱。

第二是商业伙伴，供应商要持续地happy，总买供应商便宜的原材料，天天压价，供应商也不happy。企业得不停地买他好的、技术领先的原材料，这样供应商毛利率就高了，这就要求vivo的生意要做得好，要越做越大。

然后是销售商要happy，很简单，不仅要企业生意越做越大，毛利还要比别人高，经销商就happy；股东要happy，要企业得经营好，为股东创造更多的效益。

大家想一想，现在做手机，产品的成本是很透明。

假设同样的产品，要比其他厂商多挣钱，有什么办法呢？没什么其他办法，就一个办法，不要去打价格战，要永远比打价格战的人卖得价格高一点，让他去打价格战。

打价格战，企业不挣钱，员工就不happy，零售商不happy，供应商不happy，股东不happy，大家认为消费者会happy，其实也不会happy的，过两年这个企业关门了。

而且一天到晚想把产品价格往低做的人，怎么可能用最好的原材料，用最好的技术？消费者最终是不happy的。

所以，从逻辑上、理论上已经论证、推导出打价格战是死路一条。反过来，健康长久的企业，活到一百年以上的企业，有没有靠打价格战活到今天的？没有！

价格战在短期内，一定程度上解决了消费者希望企业提供“价廉物美”的产品的矛盾，但如果以变化的、发展的思维进行逻辑推理，可以看到，以价格战的方式去缓和与竞争对手、消费者之间的矛盾的同时，却加剧了与员工、商业伙伴、股东利益之间的矛盾。

沈炜为vivo制定的竞争战略是差异化。通过差异化让感知价值持续提升，他用两款车型来说明什么是感知价值，消费者买50万的宝马可能Happy，买20万的凯美瑞可能不Happy，消费者的满意度与价格的绝对高低是没有关系的。

问题的本质是，消费者最终支付的价格是否低于他心目中的感知价值。如果低于感知价值，就是物有所值。如果高于感知价值，就是贵了。感知价值是消费者愿意为品牌、产品、服务，所付出的价格的上限。

感知价值往往由两部分构成，一是品牌价值，一是产品、服务给消费者带来的利益。所以，既要把品牌做好，又要把产品、服务做好，才可能提升感知价值。

vivo早年做手机是从Hi-Fi切入的，每台手机里面的Hi-Fi芯片要比别人多花成本，但是并没有因此少挣钱。

消费者愿意为极致的、差异化的产品和服务付出溢价。关键是能不能提供用户认可的产品，这就是vivo的商业逻辑，是本分平常心的思考，是回归本质的思考。没那么复杂，但是很有道理。

为消费者提供差异化的、高感知价值的优质产品——>让消费者快乐——>合理利润让员工、伙伴、股东都快乐——>吸引更多优秀人才加入团队——>持续提供差异化、更高感知价值、更优质的产品。这就是vivo飞轮1.0。

沈炜在内部战略发布会上说，vivo的飞轮2.0可以让vivo从过去螺旋式量变形成大质变，能支撑vivo在良性发展的道路上走10年到20年。那么，vivo的飞轮2.0有哪些根本性的变化呢？

3 飞轮第一环

首先最重要，最根本的变化是vivo企业使命的变化，是“为消费者提供差异化的、高感知价值的优质产品”这个第一推动力的变化。

第一推动力根本性的变化有“三大升级”：

第一，在这次战略发布会上，vivo提出要做伟大产品，而不是之前定位的优质产品。

十五年前，手机用户的换机行为，很多是由于品质问题导致功能性损坏，所以诺基亚因为皮实耐用受到追捧。

随着智能制造技术的升级，大公司的产品品质得到了普遍提升，品质成为产品的基础性要素，但并非稀缺性要素，不再具备成为核心竞争力的可能性。

做伟大的产品，是洞察智能手机行业竞争趋势的结果，也是达成引领行业雄心的必然。

vivo从立志做优质的产品,升级为要立志做伟大的产品。优质和伟大有巨大的区别。优质，是狭义上的品质优良，但是消费者不会为品质优良而心动，而热爱。

第二，如何定义伟大的产品呢？

在飞轮1.0中，“优质产品”是由高感知价值定义的，在飞轮2.0中， “高感知价值”升级成了“用户热爱的”。只有用户热爱的产品，才是伟大的产品。

我们要做伟大的产品，我们要让消费者心动，我们要做世界上智能手机行业消费者最热爱的品牌。

产品是因，品牌是果。产品是实现品牌伟大梦想的主要途径。我们最终是要建立一个伟大的品牌。这个品牌是要让人热爱的，而不是我们过去一直强调的感知价值。

感知价值是非常理性的东西，是物有所值，消费者觉得满意是因为他得到的价值与他付出的价格要多得多。所以，感知价值本质上还停留在层次比较低的纯理性层面。

根据“三重脑”理论，人类应对外界刺激时三脑的权重和次序是：虫脑>旧脑>新脑。虫脑主宰人的本能，旧脑掌管人的情感，新脑负责逻辑和理性。

vivo所追求的热爱，是旧脑层面“心动的感觉”， 当一个品牌做到极致，是“爱不需要理由”，是用户把品牌当成一种信仰。

大家都清楚，这个世界上，理性是层次比较低的，当你的心发生能动的时候，脑袋是管不住心的。

所以我们要往更高的境界去延伸，去建立一个不是纯理性的品牌，我们一定要建立在情感和精神层面之上的东西，从而让消费者真正热爱我们，我们改变的是由过去的物有所值到热爱。

vivo品牌理念的转变是颠覆性的，把品牌做成一种信仰，是一个远大的理想，是热血的，但对于当下，沈炜却是冷静的。

但是很遗憾，我们最近这十年，我们整个品牌经营，完全是纯理性的，低的层次。我们要从过去停留在理性的追求感知价值，质变到去追求情感和精神层面热爱的品牌。

第三，此次战略发布会提出设计驱动是做伟大产品的前提，是对“差异化”战略的一次升级，并首次提出用强大的技术储备和科技创新去支撑设计驱动。

设计驱动是做伟大产品的前提。

设计驱动是一种价值观，它是深耕于内心，是发自骨子里的，想要去改变的强烈欲望，就是“我不想平庸，不想盲从，我要做不一样的东西”。

这种不一样，不是为不一样而不一样，它一定要给消费者带来全新的意义，要给行业带来颠覆。同时，它的实现方式是简单、完美、优雅的。

当然，这种改变离不开强大的技术储备和科技创新。没有强大的技术储备和科技创新，想改变，也没有基础和能力去支撑。

4 飞轮第二环

高端突破是vivo飞轮2.0逻辑闭环中的第二环。

让四大利益相关者都快乐，首先是消费者快乐，而此次升级更加强调“高端用户快乐”。

当我们的品牌变成有人追随，有人热爱，有人心动的时候，自然会吸引更多高端的、更优质的用户来选择我们的产品和服务。

在目前这个互联网时代，消费者真实的体验分享，尤其是越高端用户的体验分享，比打任何广告都有用。

所以，我们要从简单的消费者选择购买，转变到追求更多更高端用户的推荐。

5 飞轮第三环

在vivo“让四大利益相关者都快乐”的商业逻辑中，此前，在消费者层面强调的是感知价值，在员工、商业伙伴、股东层面强调的是三者利益分配的平衡。

在飞轮2.0中，质的变化是对精神层面的强化。

飞轮1.0纯粹是利益分享，飞轮2.0我们要做出质的变化, 要从过去与伙伴简单的利益分享，转向真正的互信共赢，相互成就。

跟马斯洛（需求层级）一样，如果纯粹地给钱，给到一定程度是没有刺激、没有意义的，需要有情感、自我实现等更高层次的追求。

6 飞轮第四环

飞轮2.0的第四环是人才与组织，一个企业发展的根本在人才，伟大的产品，最终需要人才去设计、创新、制造。在第四环，vivo追求人才体系，包括伙伴体系，从优秀转向追求世界一流。

如果vivo有能力在前三环全部实现升级，自然会成为行业上世界一流的企业，当然就有足够的实力和能力去吸引世界一流的人才，就更有能力投入更多的技术研发，也就能通过设计驱动的落地做出伟大的产品，形成一个正向闭环的循环。

至此，飞轮2.0的第四环与第一环铆合，形成逻辑闭环。

莫看江面平如镜，要看水底万丈深。

最近，我们看到了vivo的自研影像芯片V1，看到了vivo与蔡司在超低色散高透玻璃镜片、多重镀膜等技术上的联合创新，看到了vivo折叠屏手机X Fold将航空材料引入铰链之中…… 这一切都是“镜像”，这一切都是果，都缘于vivo立志要做“伟大的产品”的因。

vivo离伟大的距离还很遥远，但理想是成长的萌芽。一个理想，就是一种持久的力量。

从飞轮1.0到飞轮2.0, 是vivo追求从优秀到卓越的战略拐点，又何尚不是所有优秀中国企业向世界一流企业发展的必经之路。

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